Exemples de risques psychosociaux : 25 situations

Publié par Romain Mougel29 juillet 2026

Fondateur de Diagnoz

Exemples de risques psychosociaux : 25 situations de travail classées par famille de facteurs, avec le signal d'alerte et la donnée qui permet de les objectiver.

Une forte demande psychologique au travail double le risque de burnout¹. Un manque de soutien social augmente de plus de 40 % le risque de lombalgie¹. Le chiffre vient de l'INRS. L'organisation du travail abîme la santé bien avant que le mot souffrance soit prononcé quelque part.

Les exemples de risques psychosociaux (RPS) qui suivent servent à repérer ces situations tôt. Vingt-cinq situations de travail, rangées par famille de facteurs. Pour chacune, le signal observable et la donnée qui permet de le vérifier.

La grille se projette telle quelle devant une équipe d'encadrement.

Facteur, situation, atteinte : trois objets distincts

Un facteur de risque décrit une caractéristique de l'organisation du travail. Une situation l'incarne dans un service précis, à une période donnée. L'atteinte est ce qui arrive ensuite au salarié : troubles du sommeil, arrêt long. Trois objets, trois niveaux d'action.

L'INRS classe ces facteurs en six familles². La classification vient du rapport du collège d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail³. Michel Gollac et Marceline Bodier l'ont remis en 2011. La grille ci-dessous suit ces six familles. On conçoit qu'un tableau à six entrées paraisse théorique devant un chef d'atelier. Il évite pourtant une erreur courante en prévention : répondre à un problème d'organisation par une formation à la gestion du stress.

Ranger une situation dans sa famille indique déjà où agir. La définition générale et le régime d'obligation sont traités dans notre article sur la définition des risques psychosociaux et les obligations de l'employeur.

Les 25 situations, famille par famille

Chaque ligne donne le signal observable et la donnée qui permet de l'objectiver. Ce sont des cas types, construits à partir de configurations courantes, pas des relevés effectués dans une entreprise identifiée. Confrontez-les à vos unités de travail.

Intensité et temps de travail

Situation	Signal d'alerte	Objectivation
1. Le service client absorbe deux départs non remplacés depuis quatre mois.	Les heures supplémentaires se concentrent sur trois personnes.	Heures déclarées par salarié sur douze mois, extraites du SIRH.
2. Les objectifs commerciaux sont relevés en cours de trimestre, à moyens constants.	L'équipe découvre la nouvelle cible au reporting mensuel.	Dates de révision des objectifs, écart cible/réalisé par vendeur.
3. La comptabilité traite la clôture avec des interruptions permanentes.	Les dossiers se terminent le soir et le week-end.	Horodatage des connexions hors plage sur deux clôtures consécutives.
4. Le planning de l'équipe de nuit change moins de 48 heures avant la prise de poste.	Les demandes d'échange entre salariés augmentent.	Nombre de modifications de planning à J-2 sur un trimestre.
5. L'astreinte du week-end repose sur les deux mêmes techniciens.	Des congés posés sont annulés puis reportés.	Rotation nominative des astreintes sur six mois.

Exigences émotionnelles

Situation	Signal d'alerte	Objectivation
6. Des téléconseillers annoncent des refus de prise en charge à des assurés en difficulté.	Les appels difficiles sont écourtés en fin de journée.	Écoute d'un échantillon d'appels avec le salarié, hors évaluation individuelle.
7. Une équipe d'EHPAD accompagne plusieurs décès dans la même semaine.	Aucun temps d'échange n'est prévu après un décès.	Temps de reprise inscrits au planning, et réellement tenus.
8. Les agents d'accueil d'une mairie encaissent des insultes d'usagers.	Les faits circulent en pause, jamais par écrit.	Registre de signalement ouvert, faits déclarés comptés par mois.
9. Le script d'accueil impose une posture souriante, sans consigne sur les agressions.	Les agents inventent leurs propres parades.	Relecture des scripts et procédures avec les agents concernés.

Manque d'autonomie

Situation	Signal d'alerte	Objectivation
10. La cadence de la ligne de conditionnement est fixée hors de portée des opérateurs.	Aucun arrêt n'est possible sans validation du chef d'équipe.	Marges de manœuvre réelles relevées poste par poste, en observation.
11. Le logiciel impose l'ordre de traitement aux gestionnaires de sinistres.	Des tableurs parallèles circulent dans l'équipe.	Recensement des procédures informelles créées pour contourner l'outil.
12. Les livreurs suivent une tournée calculée sans tenir compte des conditions de circulation.	Les retards tombent sur les mêmes créneaux.	Écart entre temps théorique et temps réel par tournée sur un mois.
13. Les techniciens de maintenance ne sont pas consultés avant l'achat d'un équipement.	Les contraintes d'usage se découvrent après installation.	Projets des 24 derniers mois, et phase à laquelle l'équipe a été associée.

Rapports sociaux au travail dégradés

Situation	Signal d'alerte	Objectivation
14. Un chef d'équipe multiplie les remarques sur l'apparence d'une salariée.	La salariée s'isole aux pauses.	Signalement écrit et enquête contradictoire (régime juridique propre, voir plus bas).
15. Les entretiens annuels ne se tiennent plus depuis deux ans dans un atelier.	Personne ne sait qui décide des évolutions de poste.	Taux d'entretiens réalisés par service, sur deux exercices.
16. Deux services se renvoient la responsabilité des retards, sans arbitrage.	Les échanges passent en copie systématique de la direction.	Comptage des arbitrages demandés et non rendus.
17. Un salarié voit ses dossiers retirés un par un au retour d'un arrêt maladie.	Son périmètre n'est plus écrit nulle part.	Comparaison de la fiche de poste avant et après l'arrêt (régime juridique propre, voir plus bas).
18. Les résultats sont célébrés côté commercial, jamais côté support.	Les fonctions support ne viennent plus aux réunions générales.	Répartition des mentions et des prises de parole dans la communication interne.

Conflits de valeurs

Situation	Signal d'alerte	Objectivation
19. Les aides à domicile disposent de vingt minutes pour une toilette complète.	Le temps de trajet est pris sur le temps de soin.	Écart entre durée planifiée et durée réelle, relevé sur deux semaines.
20. Des conseillers bancaires doivent proposer un produit qu'ils jugent inadapté au client.	Les objections remontent en réunion, puis cessent.	Réclamations clients rapportées aux produits concernés.
21. Un organisme de formation demande de valider des acquis non évalués.	Les formateurs signent sans commentaire.	Cohérence entre grilles d'évaluation renseignées et attestations délivrées.
22. La consigne de tri affichée est contredite par la consigne réelle de production.	Les anciens préviennent les nouveaux de ne pas y croire.	Confrontation des procédures écrites aux pratiques observées sur un poste.

Insécurité de la situation de travail

Situation	Signal d'alerte	Objectivation
23. Une réorganisation est annoncée, le périmètre des postes reste inconnu six mois après.	Les questions cessent d'être posées en réunion.	Délai entre l'annonce et la publication des organigrammes cibles.
24. Les intérimaires du quai enchaînent des contrats d'une semaine depuis un an.	Le turnover dépasse celui des autres équipes.	Durée moyenne des missions et taux de rotation par équipe.
25. La migration de l'outil métier arrive sans plan de formation daté.	Les salariés les plus anciens demandent leur mutation.	Calendrier de déploiement comparé au calendrier de formation.

Objectiver avant d'interroger

Commencez par les données que l'entreprise produit déjà. L'INRS publie un guide d'indicateurs conçu pour repérer les RPS à partir d'informations disponibles en interne, sans lancer d'enquête nouvelle⁴. Ventilez l'absentéisme de courte durée et la rotation par unité de travail. C'est le premier tri à faire : il oriente le regard vers les services qui décrochent.

Cet ordre compte. Le guide place ces indicateurs en pré-diagnostic, avant la démarche d'évaluation elle-même⁴. La suite relève de la pratique de terrain, pas d'une règle : un questionnaire lancé sans indicateurs préalables produit des moyennes que personne ne sait interpréter. Les indicateurs, eux, désignent des services. Concrètement : sortez d'abord les indicateurs par unité de travail, puis construisez le questionnaire sur les unités qui ressortent.

Deux outils de l'INRS prennent le relais. L'outil RPS-DU fournit une démarche et une grille d'évaluation à remplir⁵. Pour une petite entreprise, l'outil Faire le point RPS est prévu pour ce format⁶. Le choix d'un instrument validé scientifiquement est traité dans notre comparatif des questionnaires RPS de référence.

Faire travailler l'encadrement sur la grille

Prenez le cas, typique, d'une PME de 80 salariés en logistique. Deux arrêts longs en six mois, sur la même équipe de quai. La direction envisage une formation à la gestion du stress pour les chefs d'équipe.

La grille projetée déplace la discussion. Les chefs d'équipe reconnaissent la ligne 4 : le planning de nuit change à J-2. Ils reconnaissent aussi la ligne 24, sur les contrats d'intérim d'une semaine. Deux situations, une même cause d'organisation : la gestion des remplacements.

Le comptage confirme. Sur le trimestre, dix-neuf modifications de planning à moins de 48 heures, presque toutes sur cette équipe. Le plan d'action qui en sort ne ressemble plus à une formation. Un délai de prévenance de sept jours, et un volant de deux intérimaires fidélisés sur le trimestre.

Les verbatims recueillis pendant l'évaluation apportent ce que les indicateurs ne donnent pas : les mots des salariés. Un outil comme Diagnoz en tire un nuage de mots qui fait remonter les situations réellement vécues, avant même qu'on ait choisi les lignes de la grille à discuter en réunion.

Ce que le code du travail impose une fois la situation repérée

L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs⁷. La santé mentale figure dans le texte, au même rang que la santé physique. Une situation repérée dans la grille entre donc dans le champ de cette obligation.

Les résultats de l'évaluation se transcrivent dans le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP)⁸. L'inventaire porte sur chaque unité de travail. La maille compte. Une situation logée dans une seule équipe de quai disparaît d'une évaluation menée au niveau de l'entreprise.

La mise à jour du document intervient au moins chaque année dans les entreprises d'au moins onze salariés⁹. Elle intervient aussi lors de toute décision d'aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail. Et lorsqu'une information supplémentaire intéressant l'évaluation d'un risque est portée à la connaissance de l'employeur.

Ce troisième cas vise directement les exemples ci-dessus. Un signalement écrit y entre lorsqu'il apporte une information intéressant l'évaluation d'un risque. Sa seule existence ne déclenche pas la mise à jour : c'est son contenu qui décide⁹.

Deux lignes de la grille appellent un traitement à part. Le code du travail interdit « les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel »¹⁰. Il proscrit également l'agissement sexiste, défini comme « tout agissement lié au sexe d'une personne, ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant »¹¹.

Les situations 14 et 17 demandent donc une réponse propre. Le code du travail impose à l'employeur de prendre toutes dispositions nécessaires en vue de prévenir les agissements de harcèlement moral¹². Établir les faits vient en premier. L'évaluation du risque et sa transcription au document unique restent dues.

Le comité social et économique (CSE) procède de son côté à l'analyse des risques professionnels auxquels peuvent être exposés les travailleurs¹³. Cette attribution est celle des CSE d'entreprises d'au moins cinquante salariés. Présenter la grille en réunion coûte peu. Elle donne au comité une prise concrète sur les situations, au-delà des taux de fréquence.

FAQ

Quelle différence entre risque psychosocial et stress ?

Le stress est l'une des manifestations possibles des RPS, pas leur définition. L'INRS retient trois formes de situations à risque : le stress, les violences internes comme le harcèlement, les violences externes venant de personnes extérieures à l'entreprise¹⁴. Le risque désigne la situation de travail. Le stress décrit ce qu'elle produit chez la personne.

Les RPS doivent-ils figurer dans le DUERP ?

Oui. Le code du travail impose à l'employeur d'évaluer les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, notamment dans l'organisation du travail, sans distinguer selon la nature du risque¹⁵. La santé mentale relève de la même obligation de sécurité⁷. Un document unique sans volet RPS reste donc incomplet. Le contenu attendu et le rythme de révision sont détaillés dans notre article sur les obligations liées au DUERP.

Combien d'exemples présenter à des managers ?

Quatre ou cinq suffisent par séance. Choisissez-les dans les familles qui ressortent de vos indicateurs. Le choix des exemples pèse. Les situations les plus spectaculaires égarent la discussion : une séance qui ouvre sur le harcèlement laisse croire que les RPS commencent au pénal. Commencez par le planning et la charge.

Par où commencer cette semaine

Un exemple de risque psychosocial ne devient un fait de prévention qu'au moment où une donnée de l'entreprise le confirme.

Ouvrez le suivi des modifications de planning des trois derniers mois. Un tableur suffit. Comptez celles annoncées à moins de 48 heures, équipe par équipe. Si l'une décroche, la ligne 4 de la grille vous concerne déjà. Les modes de restitution des verbatims sont décrits sur la page fonctionnalités de Diagnoz.

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