Turnover : calcul, coût d'un départ et lien avec les RPS

Publié par Romain Mougel4 septembre 2026

Fondateur de Diagnoz

Turnover : la formule, ses variantes, une grille en six postes pour chiffrer le coût complet d'un départ et la méthode pour isoler les causes RPS.

Le taux de turnover rapporte les mouvements de personnel d'une période à l'effectif de l'entreprise. La formule tient en une ligne. Sa lecture, non.

En 2024, 1 850 100 contrats à durée indéterminée ont pris fin par démission. Le chiffre couvre les établissements du secteur privé de France métropolitaine, hors agriculture et hors CDI intérimaires. Ce volume recule de 6,0 % sur un an¹. Derrière chaque départ, une facture : vacance du poste, recrutement, intégration, montée en charge du remplaçant.

Un taux qui monte ne dit rien tout seul. Il faut savoir ce qu'il coûte, et d'où il vient.

À retenir

Ce qui est obligatoire : évaluer les risques pour la santé physique et mentale des travailleurs, transcrire les résultats par unité de travail dans le document unique, et le mettre à jour au moins chaque année à partir de onze salariés.
Ce qui est recommandé : suivre le turnover volontaire et celui de la première année plutôt qu'un taux global, qui mélange retraites, fins de contrat et démissions.
Par où commencer : chiffrer le coût complet des trois derniers départs volontaires avec la grille en six postes reproduite plus bas.
Où Diagnoz intervient : le score de recommandation employeur et la comparaison des campagnes successives font apparaître la dégradation d'une équipe avant les démissions.

Calculer le taux de turnover : la formule et ses variantes

Additionnez les entrées et les sorties de l'année, puis divisez par deux. Rapportez le résultat à l'effectif de début de période et multipliez par cent.

Cette convention de gestion est celle retenue ici, et aucun texte ne l'impose. Elle n'est pas la seule en circulation. La statistique publique, elle, rapporte les entrées et les sorties d'une période au nombre moyen de salariés sur cette même période². L'écart reste faible dans une entreprise à effectif stable. Il devient sensible dès que l'effectif bouge fortement en cours d'année. Publiez donc la définition retenue à côté du chiffre.

Exemple de calcul, à titre d'illustration : une entreprise de logistique compte 120 salariés au 1^er janvier, avec 18 arrivées et 22 départs dans l'année. Son taux atteint 16,7 %. Le calcul est trivial, l'interprétation beaucoup moins.

Un taux global additionne en effet des mouvements sans rapport entre eux. Prenez deux cas d'école : trois départs en retraite d'un côté, trois démissions à six mois d'ancienneté de l'autre. Ils pèsent le même poids dans la formule. Ils ne racontent pas la même histoire. Décomposez le taux avant de le commenter.

Les quatre indicateurs ci-dessous sont des conventions de gestion, définies ici pour ce pilotage. Aucun texte ne les normalise.

Indicateur	Calcul	Ce qu'il révèle
Turnover global	(entrées + sorties) / 2, rapporté à l'effectif de début de période	Le volume de mouvement que l'organisation doit absorber
Turnover volontaire	Démissions de la période, rapportées à l'effectif de début de période	La part des départs décidés par les salariés
Turnover de première année	Départs de salariés de moins de 12 mois d'ancienneté, rapportés aux embauches de la période	La justesse du recrutement et la qualité de l'intégration
Turnover par unité de travail	Même formule, appliquée équipe par équipe	La concentration managériale ou géographique des départs

Si vous n'en suivez qu'un, suivez le turnover volontaire par unité de travail. Des quatre, c'est celui qui renvoie le plus directement à des causes internes, donc à des décisions que l'employeur peut prendre avant le départ suivant. Le taux global, lui, sert à dimensionner la charge de recrutement. Il ne diagnostique rien.

À quoi comparer son taux de turnover

À votre propre série historique d'abord, à vos autres équipes ensuite. Une moyenne sectorielle ne vaut que si son périmètre de calcul est publié. Vérifiez-le avant de vous y comparer.

On conçoit très bien qu'un chiffre de référence rassure une direction. Privé de son périmètre, il égare pourtant plus qu'il n'éclaire. Selon qu'on retient ou non les fins de contrat à durée déterminée, l'intérim et les mutations intragroupe, le même établissement change de catégorie. La statistique nationale donne un ordre de grandeur macroéconomique. Elle ne fournit pas d'étalon d'entreprise.

Deux comparaisons valent mieux qu'un benchmark. Votre propre taux sur trois exercices, à périmètre de calcul figé, montre une tendance. L'écart entre deux équipes du même métier, sur le même site, oriente vers une cause interne. Prenez pour exemple un atelier de conditionnement qui perd 25 % de son effectif dans l'année, quand l'atelier voisin en perd 6 %. La question devient organisationnelle.

Le coût complet d'un départ, poste par poste

Un départ se paie sur quatre temps : la vacance, le remplacement, l'intégration, puis la montée en charge. Aucun ne se lit dans une ligne de charges dédiée. La grille ci-dessous les décompose en six postes, chacun chiffrable à partir de données que vous détenez déjà.

Poste de coût	Ce que vous chiffrez	Où trouver la donnée
1. Vacance du poste	Heures supplémentaires de l'équipe, intérim ou prestation de remplacement, production décalée pendant la durée de vacance	Journal de paie, factures d'intérim, carnet de commandes
2. Sortie administrative	Temps RH de traitement du solde de tout compte, indemnités éventuelles, restitution et reparamétrage du matériel	Paie, service informatique
3. Recrutement	Honoraires de cabinet ou coût interne du temps de sourcing, diffusion des annonces, heures d'entretien des managers	Comptabilité fournisseurs, agendas des recruteurs
4. Intégration	Formation initiale, tutorat, habilitations réglementaires, équipement individuel	Plan de développement des compétences, achats
5. Montée en charge	Écart de rendement entre le remplaçant et le titulaire précédent, multiplié par la durée réelle jusqu'à l'autonomie	Estimation du manager, indicateurs de production du poste
6. Effet sur le collectif	Surcharge de l'équipe, reprises et malfaçons, arrêts courts survenus pendant la période de tension	Suivi qualité, taux d'absentéisme de l'équipe concernée

Un exemple chiffré, purement illustratif, donne l'ordre de grandeur. Un bureau d'études en ingénierie de 60 salariés perd en mars une chargée d'affaires, quatre ans d'ancienneté, payée 45 000 € brut par an. Le poste reste vacant onze semaines. Deux collègues absorbent le portefeuille pendant ce temps, au prix de 120 heures supplémentaires, soit 3 500 €. Le recrutement passe par un cabinet à 18 % du salaire annuel, soit 8 100 €. S'y ajoutent une quinzaine d'heures d'entretien du directeur technique, puis trois semaines de tutorat, près de 4 000 €. La nouvelle arrivante atteint le rendement attendu au bout de six mois, ce qui laisse environ 9 000 € de production manquante.

Total : près de 24 600 €, sans compter les deux affaires décalées ni le client repris par un concurrent. Ce montant dépasse la moitié du salaire annuel brut du poste. Multipliez-le par le nombre de départs volontaires de l'exercice. La conversation avec la direction financière change alors de nature, et rejoint le raisonnement appliqué au coût des risques psychosociaux pour l'entreprise.

Isoler la part attribuable au climat de travail

Comparez vos équipes entre elles. Deux équipes du même métier, sur le même site, partagent le même bassin d'emploi. Un écart durable entre elles oriente donc vers une cause interne, qui reste à établir.

Commencez par la carte des départs. Reportez chaque départ volontaire des vingt-quatre derniers mois sur l'organigramme, avec l'ancienneté et le motif déclaré. Une répartition uniforme oriente vers une cause externe : marché local tendu, écart de rémunération, mobilité géographique. Une concentration sur un seul périmètre renvoie à l'organisation du travail de ce périmètre.

Ne traitez pas l'entretien de départ comme une mesure. Sa matière est déclarative. Conduit pendant le préavis, et par la ligne hiérarchique mise en cause, il produit une réponse prévisible. Confiez-le à une personne extérieure à cette ligne. Prévoyez un second contact quatre à six semaines après la sortie, quand le contrat ne lie plus personne.

Croisez ensuite avec un indicateur que vous avez déjà. Regardez le taux d'absentéisme de courte durée de l'équipe concernée sur la même période. Une hausse des arrêts courts et une hausse des départs volontaires sur le même périmètre resserrent le faisceau d'indices. Une seule des deux ne prouve rien.

Faut-il attendre la démission pour mesurer ? Non. L'Institut national de recherche et de sécurité classe les facteurs de risques psychosociaux en six catégories, proposées sur la base des travaux d'un collège d'experts internationaux³. Un questionnaire construit sur ces six catégories interroge l'exposition équipe par équipe, avant le départ. Le référentiel Gollac en détaille les items.

Le même institut relie les deux sujets : les risques psychosociaux ont un impact sur le fonctionnement des entreprises, par l'absentéisme, le turnover et l'ambiance de travail⁴.

Le chiffrage public, lui, date. Le coût social du stress au travail a été estimé en 2007 entre 2 et 3 milliards d'euros par an, dépenses de soins, absentéisme, cessations d'activité et décès prématurés compris. L'INRS présente cette évaluation comme minimale⁵. Autant dire que votre propre calcul, poste par poste, sera plus parlant en comité de direction.

Un outil comme Diagnoz restitue le score de recommandation employeur par unité de travail, et compare les réponses d'une campagne à la suivante. La dégradation d'une équipe devient visible pendant qu'il reste du temps pour agir.

Ce que le turnover oblige à réexaminer dans le DUERP

Le code du travail impose à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent des actions de prévention des risques professionnels, des actions d'information et de formation, et la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés⁶. Il lui impose aussi d'évaluer les risques pour la santé et la sécurité, notamment dans l'organisation du travail et dans la définition des postes de travail⁷.

Le texte ne mentionne pas le turnover. Des départs volontaires concentrés sur une équipe fournissent un indice sur l'organisation de cette équipe, pas une démonstration⁷. Le taux sert donc de point d'entrée à l'évaluation, à condition d'être recoupé.

Les résultats de l'évaluation se transcrivent ensuite dans le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP). Cette évaluation comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail de l'entreprise ou de l'établissement⁸.

Sa mise à jour intervient au moins chaque année dans les entreprises d'au moins onze salariés. Elle intervient aussi lors de toute décision d'aménagement important « modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail ». Un troisième cas compte ici : « lorsqu'une information supplémentaire intéressant l'évaluation d'un risque est portée à la connaissance de l'employeur »⁹.

Reste à qualifier le turnover au regard de ce troisième cas. Le texte exige que l'information intéresse l'évaluation d'un risque⁹. Un doublement des départs volontaires sur une équipe n'y suffit donc pas à lui seul : une ouverture de site concurrent l'explique tout aussi bien. Cherchez les éléments qui relient ces départs à un risque professionnel. Motifs de départ convergents, alerte des élus, hausse des arrêts courts sur le même périmètre. Réunis, ils forment une hypothèse sérieuse d'information supplémentaire, et la cotation du risque psychosocial de l'unité mérite un réexamen⁹. Cette lecture relève de l'interprétation professionnelle. L'obligation, elle, porte sur la mise à jour du document. Les règles de cotation des RPS dans le DUERP détaillent ce réexamen.

Le comité social et économique dispose de la donnée. En l'absence d'accord fixant un contenu différent, la base de données économiques, sociales et environnementales comporte le nombre de démissions. Cela vaut dans les entreprises d'au moins trois cents salariés, au titre de l'investissement social¹⁰. Autant expliquer le chiffre avant que les élus le découvrent seuls.

FAQ

Quel taux de turnover est considéré comme élevé ?

Celui qui s'écarte nettement de votre propre historique, à périmètre de calcul constant. Ou celui d'une équipe qui se distingue des équipes comparables du même site. Comparez, plutôt que de chercher une valeur de référence. Un turnover de première année élevé invite à examiner d'abord le recrutement et l'intégration.

Faut-il compter les fins de CDD dans le taux de turnover ?

Cela dépend de l'usage : pour dimensionner la charge de recrutement, comptez-les. Pour diagnostiquer un climat de travail, excluez-les, avec les retraites et les mutations internes : elles diluent le signal. Indiquez toujours le périmètre retenu à côté du chiffre.

Le turnover doit-il figurer dans la BDESE ?

Le nombre de démissions y figure, dans les entreprises d'au moins trois cents salariés, en l'absence d'accord fixant un contenu différent¹⁰. Le contenu supplétif fixé par le code du travail n'exige pas le taux lui-même¹⁰. Une autre voie existe dans les entreprises d'au moins cinquante salariés. À défaut d'accord organisant les consultations récurrentes, la consultation annuelle sur la politique sociale porte notamment sur l'évolution de l'emploi et les conditions de travail¹¹. Rien n'y interdit de verser le taux et son périmètre de calcul¹¹.

Un départ se paie deux fois : une fois en euros, une fois en signal ignoré.

Extrayez cette semaine, de votre système d'information RH, les départs volontaires des douze derniers mois, avec l'ancienneté et l'unité de travail de chacun. Passez la grille en six postes sur les trois plus récents. Présentez le montant obtenu à la direction financière avant de demander un budget de prévention.

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